Mô tả

BỆNH VIỆN TINH GỌN

Nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo vệ người bệnh

và giữ chân nhân viên y tế

NỘI DUNG CHÍNH

Tinh gọn là một phương pháp tư duy về quản lý và vận hành, dựa trên Hệ thống Sản xuất Toyota. Là một người xuất phát từ ngành sản xuất, với công việc đầu tiên tại một trong những nhà máy của General Motors, Mark Graban được tận mắt chứng kiến cách tư duy Tinh gọn đã đưa nhà máy sản xuất ô tô “tệ nhất nước Mỹ” vươn lên đứng trong nhóm 25% các nhà máy sản xuất hàng đầu. Trong những năm trở lại đây, phương pháp tư duy Tinh gọn ngày càng được phổ biến rộng rãi, không còn chỉ gói gọn trong ngành sản xuất ô tô mà cả sang các ngành khác nữa, đặc biệt là y tế. Ngày càng có nhiều bệnh viện và trung tâm y tế trên thế giới áp dụng tư duy Tinh gọn vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng công việc của họ, một điều chính bản thân tác giả ban đầu cũng cảm thấy bất ngờ, khi hai khối ngành tưởng như vô cùng khác biệt, lại có nhiều điểm chung đến vậy:

Có một điều mà tôi khá bất ngờ, hoặc lẽ ra không nên bất ngờ, là tương tác con người trong bệnh viện lại có thể giống với bối cảnh trong nhà máy đến vậy. Suy cho cùng, đó vẫn là những con người với những hành vi rất con người. Các kĩ thuật viên y khoa đã nói những điều mà tôi nhớ những cộng sự sản xuất cũng từng nói, rằng người giám sát không chịu nghe họ và cũng không nhìn xem vấn đề ở đây là gì. Hộp thư góp ý luôn bị khoá, và chẳng ai biết chìa khóa ở đâu cả. Tôi chứng kiến mọi người vỡ đâu vá đấy trong quá trình, thay vì có thể dừng lại giải quyết vấn đề để nó không diễn ra lần nữa. Tôi chứng kiến mọi người căng thẳng mệt mỏi và không còn niềm vui trong công việc. Động lực cải thiện hệ thống quản lý vì những nhân viên của mình cũng giống hệt như vậy, đôi khi đáng buồn là vậy.

Cuốn sách Bệnh viện Tinh gọn được viết ra để giúp trả lời câu hỏi: “Tinh gọn là gì?”, dành cho tất cả những người đang làm trong ngành y tế nói chung, và trong bối cảnh bệnh viện nói riêng, bao gồm không chỉ những người làm công tác quản lý, những người làm chuyên môn và cả những người làm công tác hỗ trợ. Với tâm niệm rằng chính những người đang làm việc trong ngành hiểu rõ những vấn đề của mình nhất, tác giả không lựa chọn đưa ra quá nhiều ý tưởng, mà tập trung vào một số vấn đề mang tính hệ thống thường gặp trong ngành y tế để đưa ra ví dụ và phân tích cách Tinh gọn có thể giúp họ giải quyết các vấn đề này.

Giữ đúng tinh thần của tư duy Tinh gọn, nội dung cuốn sách được viết ra không nhằm mục đích áp đặt cách xử lý vấn đề lên hệ thống y tế. Điều tác giả mong muốn là thông qua những ví dụ và phân tích của cuốn sách, những người đang làm việc trong hệ thống y tế sẽ hiểu về phương pháp Tinh gọn, cách các phương pháp Tinh gọn có thể được sử dụng để giải quyết một số vấn đề, sau đó đưa ra giải pháp phù hợp với thực tế cho chính nơi mình đang làm việc.

Hai chương đầu, tác giả nhắm đến mục đích trả lời các câu hỏi: Tại sao lại cần áp dụng Tinh gọn trong bệnh viện? Liệu điều đó có phải là làm gọn lại bộ máy hoạt động, với cách dễ dàng nhất là sa thải nhân viên hay không? Và nếu không phải, vậy thực sự Tinh gọn là gì?

Các chương tiếp theo, từ chương 3 đến chương 11, tác giả đi sâu và một số vấn đề phổ biến trong ngành y tế, những vấn đề mà chắc chắn không ai không thấy quen thuộc, bất kể có đang làm việc trong ngành y tế hay không: lãng phí; quy trình và chuẩn hóa quy trình; văn hóa đổ lỗi cho cá nhân, xử lý vấn đề theo kiểu đối phó thay vì tìm cách giải quyết nguyên nhân gốc rễ; chậm trễ và quá tải trong bệnh viện; và một vấn đề vô cùng nhức nhối hiện nay, là lôi kéo, giữ chân và dẫn dắt đội ngũ nhân viên y tế trong bệnh viện.

Trong chương 12, sau khi đưa ra sự cần thiết của việc áp dụng Tinh gọn vào bối cảnh bệnh viện, cũng như các dẫn chứng trên thế giới về cách các cơ sở y tế khác nhau đối mặt với vấn đề của họ và giải quyết chúng bằng Tinh gọn, tác giả sẽ giúp độc giả trả lời câu hỏi: Vậy để áp dụng Tinh gọn, tôi cần bắt đầu từ đâu? 

Đến chương 13, chương cuối cùng, Mark Graban chia sẻ với độc giả tầm nhìn của ông, không chỉ dừng lại việc tìm ra “Toyota của ngành Y tế”, mà hướng tới một hệ thống chăm sóc sức khỏe Tinh gọn.

ĐÁNH GIÁ/NHẬN XÉT CHUYÊN GIA

“Cuốn sách này đưa ra những điều cơ bản nhất về nguyên lý Tinh gọn, đồng thời mô tả những thách thức khó khăn liên quan đến việc kiểm soát những thay đổi. Cuốn sách của Graban mang đến vô số những ví dụ về sự thành công – tương tự những thành công đang diễn ra hằng ngày ở ThedaCare.”

-Bác sĩ John S. Toussaint, Chủ tịch/CEO, ThedaCare Center for Healthcare Value

“Mark Graban là chuyên gia hoàn hảo để mang những nguyên lý của Hệ thống Sản xuất Toyota áp dụng vào hoạt động thường ngày của ngành chăm sóc sức khỏe. Với mỗi khái niệm và cách chúng được áp dụng, độc giả sẽ được khuyến khích cân nhắc xem điều gì thực sự là khả thi trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe nếu chỉ đơn thuần áp dụng các hệ thống đã chuẩn hóa được mượn từ những ngành công nghiệp khác.”

-Bác sĩ Richard P. Shannon, Phó Giám đốc Điều hành các vấn đề Y tế, Đại học Virginia

“Có một khoảng cách rất lớn giữa chăm sóc y tế chúng ta đáng lí được cung cấp, và những thứ chúng ta thực sự nhận được. Mark Graban đã giải thích cách mà những người trong hệ thống y tế có thể làm để giúp việc cung cấp dịch vụ y tế tốt hơn với tất cả mọi người – bệnh nhân, nhân viên y tế và cả bên chi trả.”

-Steven J. Spear, Giảng viên cao cấp MIT Sloan School of Management (Tác giả cuốn sách The High Velocity Edge)

TRÍCH ĐOẠN HAY

Cái chết của McClinton tại Trung tâm Y tế Virginia Mason (Virginia Mason Medical Center (VMMC) (Seattle, Washington) là một ví dụ nổi tiếng về an toàn người bệnh. Năm 2004, McClinton tử vong sau khi được tiêm chlorhexidine, một dung dịch khử trùng, thay vì thuốc nhuộm tương phản. Trong quy trình được thực hiện lúc đó, có ba dung dịch không màu được chứa trong các bát bằng thép không gỉ được đặt trên khay: dung dịch khử trùng, thuốc nhuộm và dung dịch nước muối. Đoán trước nhu cầu của bác sĩ chẩn đoán hình ảnh can thiệp, người kỹ thuật viên kinh nghiệm dán sẵn nhãn “thuốc nhuộm tương phản” lên một bơm tiêm. Tuy vậy, sau đó anh ta đã nhầm lẫn và lấy vào bơm tiêm này dung dịch khử trùng thay vì thuốc nhuộm.1 Một người có tư duy tinh gọn sẽ nhận ra khả năng sai sót hệ thống trong tình huống như vậy và sẽ không dừng lại ở việc yêu cầu hay mong đợi những nhân viên được đào tạo cẩn thận sẽ thận trọng. Sai sót dẫn đến cái chết của McClinton là một trong những tai nạn trực chờ xảy ra.

Trước ngày định mệnh đó, bệnh viện đã chuyển từ dung dịch i-ốt màu nâu sang dung dịch khử trùng không màu. Một vài phiên bản khác của câu chuyện kể rằng bệnh viện “vừa mới” thực hiện thay đổi đó, nhưng một báo cáo khác nói rằng dung dịch khử trùng không màu đã được sử dụng hai năm trước cái chết của McClinton.2,3 Một phát hiện muộn màng, dù vẫn có người đặt câu hỏi rằng tại sao chẳng ai phát hiện ra một nguy cơ rõ ràng đến vậy. Kỹ thuật viên liên quan đến vụ việc này, Carl Dorsey, đã biết về thay đổi này và đề cập đến khả năng sai sót của cách “sắp xếp” này với cấp trên hai tháng trước khi vụ việc xảy ra. Sai sót này không phải là kết quả của một nguy cơ không được lường trước. Cả kỹ thuật viên và cấp trên của anh ta đều biết đến nó – nhưng tình huống nguy cơ vẫn xảy ra.

McClinton, một nhân viên xã hội 69 tuổi, cũng như gia đình của bà bị ảnh hưởng bởi sai sót có thể dự phòng này, nhưng người kỹ thuật viên cũng vậy. Trước khi câu chuyện này xảy ra, Dorsey có một sự nghiệp 34 năm “không tì vết”, với 17 năm trong đó là tại VMMC. Ông ta đã “nhận hình phạt từ cơ quan chức năng, chấp nhận lỗi về phía mình và nghỉ việc”, mặc dù chính anh ta cũng “không chắc” rằng người lấy thuốc vào trong bơm tiêm là chính mình hay bác sĩ.4 Khi nhớ lại chuyện đã xảy ra, Dorsey nói: “Sai sót sẽ xảy ra, bởi chúng ta chỉ là con người mà thôi.”

Triết lý của Toyota ban đầu được gọi là hệ thống “tôn trọng con người”. Điều đó có nghĩa là chúng ta không chỉ tôn trọng mỗi cá nhân, mà còn tôn trọng chính mình – hay nói cách khác là bản chất của loài người. Chúng ta không hoàn hảo. Dù ta cố gắng cẩn thận đến đâu, sai lầm vẫn có thể xảy ra. Như Ngài Liam Donaldson, nguyên Giám đốc Y tế Vương quốc Anh đã nói: “Sai sót do con người hoàn toàn không thể tránh khỏi. Chúng ta không bao giờ có thể loại bỏ được chúng. Nhưng ta có thể loại bỏ những vấn đề trong hệ thống có thể khiến sai sót dễ xảy ra hơn.”5

Sau cái chết của McClinton, việc sát khuẩn được thay thế bằng gel được bôi bằng bông tăm, loại bỏ khả năng lầm lẫn giữa chlorhexidine và thuốc nhuộm xảy đến với những bệnh nhân trong tương lai. Đó là một cải tiến đối với hệ thống. Chúng ta chỉ có thể hy vọng rằng nguy cơ hệ thống tương tự sẽ được xử lý ở tất cả các bệnh viện khác, thay vì chờ đợi đến khi một bi kịch xảy ra.

CÂU QUOTE HAY

1. Một trong những phát kiến nghiên cứu của họ mà chúng ta vẫn coi là bình thường trong thực hành hằng ngày, đó là có điều dưỡng phụ mổ đưa dụng cụ cho phẫu thuật viên, thay vì phẫu thuật viên phải mất thời gian đáng lẽ dùng cho người bệnh để tìm và lấy dụng cụ.

2. Khi khoa cấp cứu trở nên tắc nghẽn, sẽ xuất hiện một loạt vấn đề ảnh hưởng đến người bệnh và nhân viên y tế. Sự tắc nghẽn và căng thẳng ảnh hưởng đến nhân viên khoa cấp cứu, khi họ phải đối diện với những lời phàn nàn của người bệnh và thường cảm thấy quá bất lực để sửa đổi hệ thống. Các bài báo thường, một cách sai lầm, chĩa mũi nhọn về phía khoa cấp cứu, trong khi gốc rễ của vấn đề lại thường nằm ở các phần khác của chuỗi giá trị.

3. Chờ để có giường bệnh nội trú là một vấn đề phổ biến đến mức trong tiếng Anh có hẳn một thuật ngữ dành riêng cho nó – boarding. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng có đến 200 bác sĩ thuộc khoa cấp cứu tại Mỹ nói rằng họ biết một người bệnh đã tử vong trong khi chờ được nhập viện tại bệnh viện của họ.22 

4. …các y bác sĩ đã làm những điều tuyệt vời để cứu lấy sự sống của rất nhiều người, và cải thiện cuộc sống của vô số người khác. Có rất nhiều con người xuất sắc, hầu hết đang cố gắng hết sức như những người hùng – còn hệ thống lại đầy vấn đề. Chúng ta cần hỗ trợ đội ngũ chuyên viên y tế và hợp tác với họ trong Tinh gọn, vì Tinh gọn sẽ giúp họ có thể dành thời gian thực hành chuyên môn y khoa đúng với mục đích của mình thay vì phải đi giải quyết vấn đề trong mệt mỏi.

5. Dẫu vậy, một lãnh đạo kỳ cựu của một bệnh viện thuộc trường đại học tổng kết những khó khăn trong ngành bằng việc thốt lên rằng: “Chúng ta có những bác sĩ hàng đầu thế giới, phương pháp điều trị hàng đầu thế giới với một quy trình làm việc hoàn toàn rách nát.”